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这个行业大问题上,海大都有点发愁

2019-9-16 08:57| 发布者: 御城雪| 查看: 17136| 评论: 0|原作者: 唐东东|来自: 水产前沿

摘要: 中国水产频道独家报道,近几年,由于水产行业对人才需求导向的结构性调整,企业在发展过程中逐渐面临“人才荒”,依靠挖人已经不能满足企业的长远发展需求。
  中国水产频道独家报道,

  今天的人才数量与质量,决定了企业明天的发展

  文/图 水产前沿 唐东东

  近几年,由于水产行业对人才需求导向的结构性调整,企业在发展过程中逐渐面临“人才荒”,依靠挖人已经不能满足企业的长远发展需求。今天的人才数量与质量,决定了企业明天的发展,我们能看到行业中很多企业把人才培养当作重中之重在考量,并成立了相应的内部培养平台,比如海大集团的海大学院、通威股份的通威大学、澳华集团的澳华商学院等等,承担起为企业持续批量输送新鲜血液的职责。

  海大集团董事长薛华曾多次强调“人力资源是海大最核心的资源”,海大的快速发展也离不开人才的支撑。在海大集团内部,海大学院是各级人才成长的摇篮,日前笔者采访了海大学院院长丁振红,初探人才培养这一行业共性难题。

  海大学院院长丁振红

  行业、企业缺人的原因分析

  水产前沿:感觉水产行业这几年缺人的势头越来越明显,您认为原因有哪些?

  丁振红:可能有这几方面的原因:一是就读涉农专业的学生数量逐年在下降。我本身也是全国农业职业教育教学指导委员会的成员,据内部提供的数据显示,这些年每年全国高职院校涉农专业的学生数量以4‰的幅度在下降,没有一年是增长的。这就说明大家学农的欲望并不强烈,导致人才原始供应就不足。

  二是农牧行业缺少正向发声,没有人跟你说农牧行业有什么出息,加之大家对农业固有的印象并不好,总觉得低人一等。涉农专业的学生也不一定愿意投身农业,只不过拿了一个文凭,然后很大一部分又跳出去做其它事情。

  三是企业没有很好的职业规划,招过来的学生看不到很好的成长通路,而且很多企业在经营困难时,也给不到他们所想要的物质回报,最终留不下人。

  四是水产行业中企业之间相互挖人的现象比较普遍,让有些企业不太重视自主培养,也让行业中优秀人才的补给不足。

  五是近些年水产行业在快速发展,对人员的需求在这个特定的发展期内相应增加。

  水产前沿:您认为企业在培养人员时有些什么误区?

  丁振红:比较常见的是说让新员工在战斗中成长,这句话没有错,但要看你的设计有没有问题。如果只是把员工安在岗位上让他自学成才,或者简单安排一个可能也不怎么指导的导师,然后要他自己去摸索,我认为这是企业推卸责任的体现。而且,我们最终会发现员工可能顶不住压力就走了,因为他觉得没有人来帮助他成长,他不知道自己能成长成什么样子,也不知道公司对他的要求是什么。

  所以,我们要把各级岗位的要求、标准建立起来,然后把它变成员工的成长标准,这样我们也有评估、考核的标准:你在这个岗位上,公司需要你具备什么样的能力,掌握哪些知识和技能,达到要求后就给你晋升或加薪的激励,牵引员工继续往下一个标准提升。这样的话,员工成长的路径和要求会非常清晰,他也有方向感。

  水产前沿:中小企业没有这么大的平台资源做系统的人员培养,您有什么建议?

  丁振红:我觉得关键是企业有没有这种意识,而不要把缺少资源作为一种借口。举个简单的例子,一个销售经理需不需要手下有一帮如狼似虎的销售,想要的话就得培养下属具备这种能力,这是作为管理人员责无旁贷的职责,这个时候你就是资源。只会开发市场,不会带团队的经理不是一个合格的管理者。

  服务营销时代,业务员不一定要会做技术服务

  水产前沿:水产行业发展这么多年来,您感觉对业务人员的需求发生了哪些变化?

  丁振红:变化还是非常明显。早期的时候,企业的产品通过经销商渠道到达终端,这时我们对业务团队能力的需求,更加偏向于渠道开发和建设的能力;后来,随着企业逐渐具备渗透到终端一线的影响力时,就需要业务团队既能开发和维护好渠道,同时也要有一定的终端服务能力。

  到了服务营销时代,大家对终端服务能力的要求越来越高,简单地测测水质这种塘头服务已经不能满足终端客户的需求,这时就需要企业具有呈体系化的服务能力,不是单靠某个业务团队或个人就能应对,而是要组织化、平台化、系统化来支撑。

  水产前沿:服务营销时代,行业里边很多提业务员一定要往服务型转,要不以后没有出路,是否真的是这样?

  丁振红:我们曾经想过一个业务员最好是既会做营销,也会做服务,实际上挺麻烦的,而且也不是一个最高效率的做法。我们也发现,擅长做营销的人和做技术服务的人,两者具有明显的特质区别。所以还是专业人士做专业事比较合适,但是企业要建立一种机制,保持不同路线之间的协同。

  水产前沿:但我们有时候会看到某些市场上,企业投放的技术服务型人员数量远多于营销人员,就给人感觉好像营销人员变得没那么重要了。

  丁振红:这跟企业处于不同的发展阶段有关。我们可以简单地把服务型人员和营销人员分别看作是守城的人和攻城的人,当企业在市场上没有多少份额时,肯定攻城的人要配备多一点,让整个组织具有强劲的开拓能力;反之,当企业在市场上已经取得足够高的占有率时,整个组织里边就需要配备更多守城的人。

  不过,企业也不用跟风做服务,毕竟服务属于高消费,没有足够的资源和技术实力相匹配,只是依靠高毛利的动保产品来支撑的话,未来是走不远的。因为高毛利并不合理,总归会有力量来打破。

  海大主要两大路径培养员工

  水产前沿:海大会面临人员紧缺的问题吗?

  丁振红:人员紧缺是个行业性的普遍现象,我们自己每年的校园招聘能够完成70%左右的招聘任务就不错了。按照海大这些年的发展速度,接下来的缺口会越来越大。今天的人才数量和质量,是我们下一步发展中非常重要的关键点,海大去年的饲料销量是过千万吨,到2022年要做到2000万吨,之中这么大的增长量都需要人来落地,不说整个人员数量同幅度增长百分百,但百分之六七十还是要。现在海大的人员数量有2万人左右,也就是未来几年内要新增1万多人。这么大的招聘任务,而且可供培养的人才数量又这么少,想想都觉得压力大。以后,要双管齐下来解决人员紧缺的问题。

  水产前沿:校企合作对于企业解决人才缺口问题作用有多大?

  丁振红:我们尝试了几年,常规的合作方式成效不是很显着,过程中还是存在一些明显的问题。首先,设立奖学金、办冠名班未必能吸引学生到企业来;其次,学校和企业合作,双方的出发点往往不太一样。

  在校企合作中,我一向不太主张用合约的形式去“绑架”学生,如果企业在一年的培养时间里还不能吸引学生过来,那是企业自己的问题。我们现在尝试一些新的合作方式,比如暑假实习班和阶段性的实训,期间跟学校制定好学习方案,确保方案能够在我们平台上落地,同时也给学生呈现比较好的印象。

  水产前沿:海大怎么展示自己的吸引力?

  丁振红:第一,海大有很大的发展规划,需要足够的人员去执行落地,而且这几年海大一直在不断成长,是大家能看得到的事实。

  第二,海大内部有很多成长起来的榜样,他们能给后来者示范作用。同时,我们也会告诉新员工公司能匹配哪些资源帮助他成长,不会是一个人在孤军奋战。另外,海大有良好的学习和成长的组织氛围,也会带来很强的正向拉动作用。

  第三,大企业还有一个优势就是相对会给新员工足够的时间和空间去成长,我们招入一个大学生,基本上要三年左右的时间才能把他变成能够独立开展工作的人。

  水产前沿:海大学院是海大集团各级人才成长的摇篮,目前主要通过哪些方式来培养?

  丁振红:首先,我把海大学院定位成海大内部的第三方培训平台,集团想做某些事情的时候,可以通过学院把传统发布命令或颁布制度的方式,转换成培训,这样把管理者和被管理者之间天然的矛盾关系,转变为老师和学生这种相对对等的角色关系,在推进时接受程度会更高一些。然后在海大学院这个平台上,我可以把管理者想要表达的东西,以项目培训课件等形式呈现出来,用专业的方式让被管理者得到更好的训练。

  其次,员工培养方面现在一般分成两大类:一类是员工个人的成长,从新员工到变成高手,是一个阶梯式成长的过程,我们要做的就是设定好每一个成长阶段他所需要具备的知识、技能和态度三个维度的标准,并且提供相应的成长指导。另一类是组织发展。企业在经营过程中会面临各式各样的问题,有些问题不是个人成长就能解决的,比如现在饲料中只有9个点的水分,但生产标准是要做到11个点,这样的问题靠任何个人都解决不了,而是需要以组织的形式来进行攻关。当这个项目小组把问题解决掉之后,就会发现身处其中的员工同样也会跟着成长。简单点说,我们就是不断通过这两种路径来推动员工的进步。
  


  【关键字】:人力资源  人才培养  技术  服务  水产养殖
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